麦肯锡：2021秋季财富管理季刊精简版（126页）.pdf

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1、麦肯锡：您认为中国财富管理行业的数字化转型有哪些关键趋势?与全球其他国家和地区相比，中国有哪些亮点?周荣生：第一，中国的AI生态圈比较完整，对AI的应用不比其他国家逊色。中国在财富科技和市场科技方面的服务供应商越来越多，生态体系很完整，且各机构对数字化、互联网等方面的熟悉与喜爱程度远超西方。比如，某国内领先股份制银行就是通过大量应用AI，大大提升了在个性化服务、客户体验及自动化作业等方面的效率。第二，中国的国家政策对银行发展有积极影响。在政策支持下，银行在很多工作上有更大自由度，非银机构很难像银行一样抢占先机。有鉴于此，银行应充分把握住时机，先行动、先尝试、先试点。就这一点来说，中国各商业银行

2、在财富管理业务上反应速度不够快，很多银行还在用传统方法处理业务。第三，下沉市场客群的经营机会凸显。从2018年开始，中国的电商平台开始下沉至二三线城市，市场上的专业人才、技术工具、运营经验、营销手段等也逐渐成熟。银行有机会充分利用下沉客群这一亮点，在众多外资玩家涌入赛道时打造更强的竞争力。麦肯锡：对于中国财富管理机构而言，在数字化转型中普遍存在哪些痛点?周荣生：中国财富管理机构的数字化转型经常会面临五大痛点。首先，端到端数字化转型最大的敌人来自于内部的部门隔阂和信息孤岛。财富管理不仅仅是财富部门内部的工作，更需要各部门之间协调配合。因此，在转型改革的过程中，有一个强大的领导者来打破各部门间的孤

3、岛效应是必备要素之一。第二大痛点是，财富管理机构的核心系统架构落伍，不够敏捷。许多银行数字化转型最终仅落地一个APP，而没有实现全方位转型。财富管理机构应该推动核心系统架构转型，其中很重要的一点是提高数据治理能力，打通数据系统，同时加强对客户数据、环境数据等非结构化数据资料的处理和规模化应用能力。若非如此，则数字化转型就是徒有其表，无法产生效益。第三，中国财富管理的标准化程度不够高，各分行的差异性较大。怎样在集中经营和分行管辖之间取得平衡、怎样设置考核和资源配置是亟待解决的问题。某西班牙商业银行是一个很好的例子。该行在墨西哥有一家子行，旗下拥有高净值客户的网点集中在几个区域中心，但其他分行网点

4、中也有大量潜在客户。为此，该银行利用大数据技术、机器学习算法去分析客户数据，识别出这些网点中有潜在客户的部分。此外，该行还设置了专门负责财富管理业务的工作人员，由总行统一指挥。总行也会提供强大的数据和技术资源，甚至统筹安排排班等，对客户进行高效经营。不过，总行支持分行的这种模式也需要考虑成本效益，比如最后绩效的归属、汇报分析等问题。第四个痛点在于，一线员工的支持参与度往往不高。在数字化转型过程中，身处一线的分行员工会比较反感数字化，认为数字化将替代他们的工作，这种态度导致总行很多举措无法落地实施。为解决这一问题，机构应提前让一线员工了解数字化改革的好处，鼓励他们积极参与数字化改革，利用数字化提升工作效率。一旦参与到其中，看到了数字化让工作更高效、更聚焦，分行员工便会有动力全面参与其中。某北美领先银行的数字化教育(Digital Literature)就是一个很好的例子。这家银行不仅教育客户正确认识数字化，更注重先教育员工接纳数字化。该行给员工授课，教会他们采用数字化渠道开展工作。3个月后，银行会根据工作效益给予相应奖金，激励员工喜欢上数字化的工作方式。只有全员参与，数字化才会成功。第五点是银行中懂法律、擅营销、会服务的综合型人才稀缺。机构可以通过跨职能团队弥补这一缺失。国外同业目前大多在朝向跨职能团队转型，他们将拥有这三种技能的人才融入一个团队。中国财富管理机构也应借鉴这一做法。