佐佑顾问：2021年中国股权激励洞察报告（34页）.pdf

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1、具体实现路径上，顶层需要通过战略澄清与解码，定义公司的事业与长期事业目标，并与激励对象达成共识;其次需要将顶层目标分解到具体的业务单元，形成激励对象个人和团队的长期目标;最终让员工建立“认领并实现目标是获得股权的唯一途径，认领并实现更高目标是获得更多股权的唯一途径”的基本价值理念。典型问题二：激励模式与企业发展阶段错位，导致激励失效，事倍功半。企业不同发展阶段的特点具有显著差异，正因如此，股权激励的设计需要基于企业发展阶段，从企业经营风险、财务状况、内部管理成熟度、人才稳定性等维度综合考量，选择适配的模式。初创期企业：现金激励的效果最佳，股权激励则更多考虑虚拟股权或期权，绑定远期、未来价值。初

2、创期企业大多面临极高的不确定性，经营风险高、财务状况难、内部管理粗放、人员极不稳定，企业的头号问题是 “活下去”。员工亦是如此，对工资奖金的关注度大于股权，直接实股激励，风险较大、价值难以体现，对激励对象的事业认可度门槛非常高，大范围实施股权激励效果未必明显。成长期企业：使用更具诱惑力的限制性股票和期权，匹配具有限制性的动态的业绩条件管理，更能使得发展和激励相得益彰。成长期企业经营风险可控、财务运作稳定、管理模式成型、人员快速增长，业务逐渐起量、商业模式逐渐成熟。员工能够更加清晰地看到企业的未来，有长远发展的信心。此时结合业务大胆采用实股激励，效果更佳。成熟期企业：重点考虑股权激励的可持续性，

3、上市企业以限制性股票和期权作为最主要激励模式，但须将激励与公司治理实际紧密结合，平衡杠杆效用与企业发展，进一步激发内部活力、实现高位创新的目的;而非上市企业，采用虚拟股权、事业合伙人制等方式则更加灵活、适用、有效。成熟期企业经营风险最低，盈利能力稳健、管理制度健全、人员相对稳定，企业更加愿意与员工分享发展红利，员工也期待获得更大的增值回报，股权激励应该作为一种常态化的激励手段。衰退期企业：通过重新开启战略思考，寻找新一轮业务机会，围绕二次创业团队进行针对性的股权激励才是关键。衰退期企业经营持续亏损、财务状况恶化、负债持续增加、人员动荡频繁，特别是上市公司还会出现股价下挫，面临业绩水平和资本市场

4、的双重压力，此时针对老业务实施股权激励很难扭转企业颓势，收效甚微。典型问题三：新老业务“一刀切”，采用同一套评价标准，与业务发展特点不匹配、股权激励的业务驱动性弱。评价机制是股权激励驱动业务发展的核心引擎。因此评价导向需站在公司整体战略视角下思考不同业务的战略目标和发展诉求，明确差异化的靶心指标。成熟业务的评价要导向精细化运营，稳定经营成果、提高经营效益是关键，因此收入、利润、现金流等具体的财务指标应作为核心评价指标。成长业务的评价导向是快速发展，扩大规模、形成格局，靶心指标应重点选取市场规模/占有率、重点产品/服务收入占比、大客户数量等。创新业务的评价导向在于战略的快速落地，在窗口期抓住机会、布局未来，新品销售收入、新客户数量、营销队伍建设等战略里程碑目标则应成为核心指标。