【研报】成品油零售行业系列报告（二）：加油站开启轻资产转型“新纪元”！-210301（20页）.pdf

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1、品牌与规模化优势“双循环”，加油站零售属性渐强 1.“自营+特许经营商”模式扩张站点，标准化成品油零售连锁店 加油站企业主要通过自营加油站和特许经营商方式扩大站点规模。自营加油站指企业获得加油站所有权或经营权后，公司自行负责加油站的经营。而特许经营商，即加盟商，主要是悬挂公司品牌的他人经营站点。一直以来，中小加油站主要选择中石油、中石化、外资加油站等加盟，这些企业在油品质量、品牌知名度方面、标准化管理方面都占据了绝对优势，对于规模较小的加油站客户引流和利润提升都有显著作用。2006 年开始，由于部分加盟站点私自外采油品，产品质量和管理能力低下，对“两桶油”企业的品牌口碑造成

2、负面影响，此后中石化采取特许经营商转自营等多种方式，持续减少加盟商数量，至 2019 年仅保留 6 座特许经营商。而中石油在持续 10年削减加盟商之后，从 2017 年开始，为了追赶中石化的零售站点规模，再次大力发展加盟商，扩大品牌站点规模。相比之下，民营加油站因为品牌知名度原因，除了在地区范围内有影响力的加油站品牌，大多数仍采取自营模式进行连锁扩张。 通过对比研究连锁商超的扩张模式不难发现，连锁商超门店的拓展往往基于完善的仓储一体化和买手团队带来的供应链优势，和独有的产品优势，如永辉超市的生鲜产品、绝味鸭脖的卤味产品等，得以进行快速扩张并在区域内，甚至是全国范围形成连锁网络。相比之

3、下，加油站商业模式的流程相比于商超更简单，消费者需要进行的选择更少，相比于独特的产品优势，品牌优势和服务优势更加重要。目前国内加油站市场包括国企品牌和部分民营品牌已经形成了从客户进入加油站到完成消费离开的全流程服务，油品采购入库和日常安全运营管理的标准化体系。对加油站运营模式按照各关键节点和部门进行提炼，最终达到模板化输出，加油站品牌连锁的模式最终得以实现。比如中石油、中石化均有专门的加油站建设标准，其他民营加油站也均有独有的运营模式，标准化的流程是加油站连锁扩张的关键因素。 另外，与连锁商超类似的考核激励机制也不断支撑连锁加油站的业绩提升。永辉超市推行的超市合伙人制度，由店长和员工

4、协商合伙，超出业绩标准外的增量利润在总部和合伙人之间进行分配，从而达到公司与合伙人之间的风险共担和利益共享。相似的，2012 年，中石油销售公司向 32 个地区销售公司下发小站承包经营指导意见，从公司内部和外部聘用承包经营者，对公司年销量 3000 吨以下的近万座小型加油站实行“四承包”，即承包销量、可控费用、安全运行及规范经营，而公司对承包者实施“三放权”，即适度给予用人选择权、薪酬分配权和费用支配权等。由于小站模式的销量与个人收入紧密挂钩，部分地区单站日均销量甚至出现翻倍的情况。随着制度探索和完善，中石化、延长壳牌等企业逐渐形成了站长制度，将单站的油品和非油品类销量类和费用类指标计入站长的

5、业绩考核体系中，在运营中充分调动员工积极性，在扩张的同时持续强化存量油站的经营效率，对于加油站规模上万的“两桶油”企业，扩张中的激励机制显得尤为重要。 2.开启会员生命周期管理，成品油零售发展动力强劲当加油站连锁规模达到 5-10 座时，该加油站就能够形成小范围的供油网络，运营方可以选择成立独立品牌，建立会员体系，发行储值卡等操作方式，以培养会员的固有消费习惯。加油站的利润收益主要来源于两方面：非会员人群全额利润收益和会员类策略利润收益。非会员人群主要是过路车、对价格不敏感和不愿意注册会员的客户。企业不需花费过多的促销成本，而选择获取此类客户的全额利润，以补贴会员客户。 会

6、员管理方面，成品油零售行业已经从 “销售产品为中心”的传统理念转变为“运营客户为中心”的经营理念。大部分加油站企业掌握了结合“互联网+”大数据技术来进行会员管理，如智慧油客打造的能源零售一体化运营管理系统，与国内 90%的加油机厂家和 12 家加油站企业合作，能够实现根据会员消费记录进行等级划分、用户画像、数据分析，建立会员积分和成长体系，创新充值优惠体系和营销活动。 加油站新会员一般通过站内、站外、线上、线下几个维度来发展，“两桶油”由于其发展基础深厚，在发展新会员方面主要依靠线上公众号或 APP 平台