《德勤：打造“产、融、投一体化”商业模式（23页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德勤：打造“产、融、投一体化”商业模式（23页）.pdf（23页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

1、打造“产、融、投一体化”商业模式破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题3打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题128182021前言一、综合性控股集团业务布局的三种典型类型二、综合性控股集团发展金融和投资业务的四大核心战略问题三、成功之路打造“产、融、投一体化”商业模式结语作者目录4打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题1打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题前言综合性控股集团进行多元化的产业、金融布局是全球性的趋势。在中国，近年来伴随着中国实体经济

2、和金融行业的持续快速发展，以及金融监管逐步放开，诸多综合性控股集团开始布局并大力发展金融、投资业务。大型央企、国企产业集团在坚持主业的同时均结合自身资源禀赋拓展金融业务和多元化产业，发挥业务组合的优势，争取更大的业务发展与腾挪空间。受益于国家鼓励民间资本进入传统“高门槛”行业，民营企业集团积极探索多元化产业和金融业务的投资与运营，处处显现出民营资本的敏锐嗅觉和灵活身段。同时，随着新一轮国企国资改革的持续推进，从中央到地方涌现出数十家综合性的国有资本投资运营平台公司，在区域经济转型升级、区域金融业发展中发挥着特殊作用。而大型金融机构把握金融混业经营监管放开的机遇，已逐步形成综合金融的业务格局，并

3、进一步反向实体经济延伸，主动进入相关或非相关多元化的实业领域。无论产业资本还是金融资本，在经济新常态下均希望通过业务多元化寻找新的增长点，借助资本纽带发挥业务组合的协同效应以拓展更大的战略发展空间。中国的经济结构转型、国家对战略性新兴产业的引导和扶持、金融业市场化改革和行业准入门槛降低、以及金融创新和金融科技发展等因素，都为这一战略诉求提供了有利的外部市场条件。“在经济新常态下均希望通过业务多元化寻找新的增长点，借助资本纽带发挥业务组合的协同效应以拓展更大的战略发展空间”商业主体中，以中航工业、华润、平安为代表的领先产业集团和金融集团已初步完成阶段性战略布局，进入商业模式升级的时代；而与此同时

4、，大量企业仍处于综合化经营“跑马圈地”的阶段。预计，未来5-10年仍将是中国的企业集团开展综合化经营，布局和发展金融与投资业务的有利时间窗口，但挑战与机遇并存。对于经营者：在顶层设计和战略规划方面，如何构建“产、融、投一体化”的商业模式？在业务层面，如何进行业务选择，构建最佳业务组合，实现产业与金融的有效协同以及金融业务之间的协同？公司治理层面，如何针对金融和投资行业的特点设计差异化的管控模式、治理架构、人力资源体系、风险控制机制？这些都是摆在他们面前的严峻课题。本文基于过往为全球和中国综合性控股集团提供战略与运营咨询服务的经验，借助德勤的方法论框架，提出综合性控股集团构建“产、融、投一体化”

5、商业模式的四大战略主题和相应的解决方案建议，以期为综合性控股集团发展金融和投资业务的经营决策提供参考。2打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题一、 综合性控股集团业务布局的三种典型类型从实业、金融、投资业务视角综合分析各类综合性控股集团的股权背景、发展历程、产业和金融业务布局及组合方式等，可总结为三种典型类型：1) 产业集团布局金融业务; 2) 综合金融集团布局产业; 3) 投资集团布局产业与金融业务。1）产业集团布局金融业务中国的经济体制决定了在大量传统行业中存在一批具有优势地位的大型央企、国企产业集团，这类集团产业规模庞大、资本实力雄厚、金融服

6、务需求旺盛。金融行业的高收益、服务实体经济的属性以及在资本运作中的牌照价值等因素，共同促使大型国有产业集团在坚持核心主业的同时，不同程度地向金融业渗透，并开展产融协同或利用金融投资功能构建投资链条，协助集团持续优化业务组合。以中石油、国家电网、中航工业、华润、中国五矿为代表的产业集团，拓展金融业务最早可追溯到二、三十年前，从最初“无心插柳”地进入，到近年来“主动栽花”地布局，通过新设、兼并、收购等手段积累金融牌照，数家企业已集齐银行、保险、证券、信托、基金、期货、金融租赁等金融全牌照，并成立金融控股平台公司，实现金融板块的整合发展。在金融业务定位与发展路径上，各家产业集团结合自身的资源禀赋，选