埃森哲：2021埃森哲中国企业数字转型指数（55页）.pdf

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1、1999年到2015年，随着华为业务从国内扩大到海外，从专注运营商业务到发展终端业务，华为经历了三次供应链变革，建立了业界领先的快速、灵活、有前瞻性的全球性供应链，在研发、计划、采购、制造、物流等方面均形成差异化的竞争优势19。2016年，华为运营商业务占总营收比例近六成，终端业务占比三成，且海外市场比国内规模更大20。全球四百多个运营商大多以线下交易为主，内部决策模式还比较依赖经验和直觉判断，大一统的管理方式制约了业务的进一步发展。面向未来，已是数字化优等生的华为再次出发，开启代号为ISC+的供应链项目，用数字技术打造及时、敏捷、可靠的主动型供应链，聚焦客户体验，变被动响应为主动服务，在保障

2、的基础上强化竞争要素，使华为现有的供应链“更简单、更及时、更准确”，将供应链建设成为华为的核心竞争力之一。项目在2016年初正式批准立项，历经三年，华为完成了业务、数据及IT架构的整体设计、构建、系统切换、全球落地，打通了从采购、到生产、到销售、到仓储物流的各个环节，实现了与客户的线上交易、内部智能化协同作业以及分布式管理。2019年5月，正当ISC+项目完成落地、即将转交业务运营时，华为被列入了实体清单。物料随时可能断供，而任何一个器件的断供都会影响整个链条，如何保证对客户的承诺?基于ISC+项目交付的系统，业务部门仅用一个月的时间，快速构建了适应战时业务场景的供应链管理体系，让公司的采购、

3、计划、产品方案设计，甚至到一线人员的投标配置报价，得以快速联动，为华为业务的持续开展保驾护航。2020年初，新冠疫情爆发，导致线下交易受阻。交易数字化项目构建的无接触式交易一经推出，便受到了一线团队和运营商客户的欢迎，得以迅速落地，一年内就完成了全球90%以上客户的迁移。疫情期间，全球多个港口城市封城，端到端拉通的主动型供应链令华为得以快速反应，及时获知受影响的客户、项目、产品，甚至是上游的供应商。2021年苏伊士运河拥堵的当天，华为就已经了解到受影响的船只和货物将波及在40个国家的180多个项目。通过变革持续构建的数字化能力，不仅让华为对危机的响应速度大幅提高，也同时实现了与运营商客户的数字

4、化连接，从线下交易转为线上的交易。通过客户在线协同管理，与客户实现数字化连接，进而实现业务自动化和智能化，变被动响应为主动服务，在产品或项目交付方面实现协同，提升客户交易体验的同时，反向驱动销售和产品变革。最终，华为在多重危机的影响下，仍实现了2020年全球销售收入和净利润的双重增长。包括ISC+项目在内，华为在数字化转型项目上持续投资，获得了丰硕成果。回顾华为数字化转型的经验，企业架构和变革管理部部长熊康认为，变革管理能力是硬币的另一面。“转型的决心不如做数字化的决心大”是当下很多企业的问题，“大家很愿意做数字化的项目，但对于转型这件事，并没有很深入地思考过”。“数字化是动力，转型才是目标”

5、。企业想要落实数字化转型的价值，组织的运营模式和人的行为习惯必须随之发生变化。举例来说，推行经营指标可视化的结果是通过智慧大屏可以直接看到每个车间的生产情况和数据。但看到了这些数据后，我们的运营流程该发生什么样的变化，组织该发生什么样的变化，才是转型成功的关键。与此同时，原有的职能需求发生变化，人才技能转型也就成为了企业在推进可视化项目时必须考虑的一个问题。数字化转型项目势必会涉及到人和组织，只有掌控项目推行的节奏和力度，把握人心，充分沟通和交流，才能保证项目落地之后达到预期的效果。以华为2016年开始的数字化转型为例，从交易流和供应链数字化开始，先实现单点突破。试点项目的成功触发了其他部门的

6、积极性。当每个业务部门主管都想要推动数字化项目的时候，变革管理委员会的角色从意识转变的推动者逐渐转变为平衡公司各项投资的管理者。 从管理投资的角度，华为的数字化项目规划分为两种类型，一类是业务承担，一类是集团承担。业务承担的项目，在数字化方面的投资应与其业务目标绑定，激励业务部门积极推动成果的转化。集团承担的项目有三种情况，一是公司战略资产安全要求，比如财经项目;二是公共项目，比如线上交易平台，因为这些项目涉及到多个环节，一点投入、多点收益;三是业务经营预算无法负担，申请救助