海天味业-公司深度报告：深耕核心品类同心多元化扩张-210916（25页）.pdf

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1、全国化战略扎实推进，龙头地位愈发稳固。改革开发后，粤菜北上，海天乘势开启全国化扩张之路。海天坚定执行全国化战略，从区域数据上看，南部区域收入占比持续下降。13年海天南部区域收入占比仅为24.2%，相比中炬南部区域收入占比仍有52.2%。海天全国化水平领先中炬近10年。11 年海天地级市开发率达到90%，县级市开发率达到45%，相当于中炬 20 年的水平。 规模化效应体现在降低采购成本。由于海天味业上游原料采购量大，具备一定议价权，合同价格通常低于竞争对手，且供应商会给予一定账期优惠。此外原料价格通常是年初锁定范围，年内根据市场价格波动情况进行微调，因此公司采购成本波动幅度也低于市场。 规模化效

2、应也体现在降低制造成本。技术升级、工艺领先，效率提升压缩制造成本。规模效应可分摊固定成本降低生产制造成本 。公司重视生产自动化化、智能化。从包装瓶胚上线到成品酱油出仓发货，全部实现自动化，只需要4-5个工厂，便可1 秒钟出产 14 瓶酱油。增加豆粕的使用量以降低采购成本。2010 年-2013 年上半年，由于海天对生产工艺的改进，生产所需豆粕大幅增加。公司采购的豆粕的金额占采购大豆总额的比例从2010年的45.88%增加到2013 年上半年的61.39%。海天采购的黄豆和豆粕的价差在304-482 元/吨，豆粕使用量的增加降低了大豆的平均采购成本。海天产品高性价比。以蚝油为例，李锦记是蚝油的开

3、创者，坚持产品品质，产品价格较高，适合高端餐饮市场。海天上等蚝油定价较低，又能满足酒楼厨师的需要，产品迅速在餐饮渠道上量，之后又强化推出较高价位的金标蚝油。海天的渠道网络兼具广度和深度。海天配备了专业的业务团队对区域内的经销商进行指导和管理，协助经销商与分销商/联盟商开拓本地的销售渠道，与经销商建立长期合作共赢的业务关系。一个好的渠道能提供稳定的营销力量支撑、完备的客户跟踪机制和优质的售后服务体系，使企业可以根据市场需求的变化迅速作出反应。但建设一个覆盖面广、渗透市场能力强的渠道需要长期的经营、大量的资金以及先进的管理能力。经销商具有排他性，海天掌握优质经销商资源。一级经销商具有排他，因为销量

4、达到一定规模，海天可以赚钱，没有精力做其他品牌了。竞争对手量达不到，经销商赚钱不多，签署排他协议也是没用的。稳定的经销网络。公司原则上优先开发上规模的县级市场，对年销售额较大的县级市场按渠道设置的经销商数量总共不少于 2 家，有效化解了经销商变动给公司产品销售带来的不良影响。此外，按渠道来开发经销商，能够将市场进一步细化，有助于发现公司销售网络的空白点以及薄弱渠道;按渠道、行政区域明确每个经销商的销售范围也有效避免了经销商的重叠设置和重复开发，同时保证了经销商经营的毛利，提高了经销网络的稳定性。打造渠道联盟商体系，深度掌控渠道。公司将网络优势强、实力基础好的分销商/联盟商纳入销售管理体系，明确分销商/联盟商负责的渠道及销售范围、年度销售目标、价格、货款、订单、促销等，同时对分销商/联盟商的销售目标设置奖励措施，并为分销商/联盟商的产品销售提供建议及技术支持。公司可以掌握分销商/联盟商订单频率、销售量等网络数据，提高了公司对整个销售网络的控制力度，带动了整个销售网络的发展，加速了对市场终端以及对空白网络点的开发速度。相比传统一批/二批渠道体系，海天的联盟商体系更加扁平化。