是时候让首席财务官意识到敏捷的重要性（英文版）（12页）.pdf

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1、首席财务官应该克服他们对在财务职能中应用敏捷方法的怀疑。通过提高该功能日常活动的效率和效力，以及加速向卓越财务的转变，敏捷可以成为游戏规则的改变者。在金融领域部署敏捷的领先者已经看到了实质性的改善，使他们能够将能力转移到增值活动上。灵活、快速、稳定和知识共享的优势使财务人员成为企业值得信赖的顾问。与许多怀疑论者所相信的相反，在金融领域应用敏捷并不一定要全力以赴。成功的关键是确定哪些领域将从敏捷中受益最多。财务功能可以先在这些领域应用敏捷，然后再进行扩展和加速部署。敏捷诞生于软件行业。它的典型特征小型的、被授权的跨职能团队已经成功地迁移到不同行业和职能领域的公司。敏捷方法结合了文化、工作方式和组

2、织设置的各个方面，以授权那些最接近客户和最接近重要信息的人。如果实施得当，敏捷可以加速流程和决策，促进创新，缩短市场投入时间。在敏捷操作模式中，组织由小队、部落、分会和公会组成。主要的单位是小组，这是一个拥有跨学科和职能的专门技能的小团队。这种专业知识的多样性使得团队能够自主地从一端到另一端拥有他们的可交付成果，而不受外界的依赖。团队以迭代的方式工作，而不是按照顺序的“瀑布”模型。为了实现他们的具体任务，他们开发最小的可行产品，与涉众一起收集反馈，并在下一次迭代中以价值最大化为目标合并反馈。因为敏捷团队由开发解决方案所需的所有人员组成，他们可以在自己的工作范围内和活动发起者设置的障碍范围内做出决定。这种授权减少了对多层中层管理的需要。然而，高级管理层必须相信团队能够实现他们的目标。为了赢得这种信任，人们需要合作、自主、不复杂地工作。为了给敏捷团队配备人员，公司必须允许人才流向需要的地方。员工不再必须与特定的团队和特定的经理联系在一起，而是根据手头的工作需要成为各种努力的一部分。这使得组织能够极大地改进如何分配资源，以实现短期和中期的优先事项，并提高其对不断变化的优先事项的响应能力。