奥纬咨询：关注成本结构（13页）.pdf

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1、许多客户告诉我们， 大幅度削减成本的做法既令人不安又太过冒险， 因此企业不会轻易这么做， 管理层们也担心存在影响销售的风险。 此外， 成本削减计划可能会对员工士气产生负面影响。 因此， 企业往往会延迟大幅度削减成本的项目， 除非市场环境或竞争使其不可避免，但往往此时可能为时已晚。即使向前迈进， 企业也常常会制定非常保守的目标。 在我们调研的高管中， 有一半人报告称， 事前会将降低成本的目标设定为个位数或低两位数， 这是令人相当失望的。 根据我们的经验， 一开始就缺乏雄心是成功路上的最大障碍。 相反， 尽早建立“不合理”的目标 （这些目标需要进行根本性的业务转型）， 将是最终获得成功的主要动力。

2、其他因素包括：时机很重要！ 选择自己的起点， 不要让别人帮你选择。 一旦企业自发地开展成本削减项目并专注于特定的长期成果， 这个项目将会变得更有效且可持续。 企业不再坚持 “我们必须去做， 我们都在同一条船上” 的论调。 相反，首席执行管/首席财务官的议程需要专注于业务转型。大胆设定目标， 寻求根本性解决方案。 如果将目标设定在10%或以下， 那么团队只会专注于扩大现有成本削减项目的范围，而不会寻找真正能够改变每个部门运营方式的创造性变革。更广泛地去思考。 成本转换项目的目标应是提高利润率。 尽管最初的重点必须放在成本方面， 但当分析显示改善利润的机会超越纯成本范围时， 就不应有任何

3、人为限制。 举例而言， 通过分析销售人员的效率， 我们可能会发现提高效率的杠杆， 比如通过更优的客户选择与定价来提高利润率，而不是减少员工数量。以客户为中心。 虽然乍一看显得有些矛盾， 但即使在最极端的成本削减项目中， “以客户为中心” 仍是最重要的原则。 “客户视角评估” 可以提供重要的洞见， 帮助企业对内部和外部的服务进行优先级划分， 并开展重新设计。 举例而言， 客户偏爱简单的产品和服务， 他们对印刷的营销小册子不再感兴趣， 他们愿意做出明智的妥协， 比如使用回拨功能从而减少热线电话的等待时间。这些都是从客户角度出发加速成本优化的实例。当企业将时机、 大胆的抱负、 广阔的视角与

4、对客户的专注结合在一起时， 才能取得真正令人印象深刻的结果。奥纬咨询曾与一家数十亿美元市值的国际零售商的首席财务官展开合作。 在经历了数轮成本优化后，这位财务官大胆地设定了新的目标：将间接费用和开支减少20%。 在最初的冲击后， 这个 “不合理的” 需求推动了企业的创新创造， 从客户的角度严谨地确定集中提供服务的优先级， 大幅扩大控制范围， 并利用组织紧密的技术型专家网络， 从而使整个采购决策更有效率。 针对看似微不足道的礼品卡费用等成本， 企业采取更广阔的视野， 使得总体利润率发生了根本性的变化。 在这个案例中， 这家零售商与国际供应商建立了战略合作伙伴关系， 目标不仅仅是减少佣金费用， 而是提高总回报。 总体而言， 这个雄心勃勃的目标已完全实现，为企业带来了真正的盈亏转折点。