麦肯锡：新冠疫情后急诊科未来发展报告（英文版）（8页）.pdf

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1、这是一个熟悉的场景：房间里挤满了急迫而有目的地行动的人，周围都是图表，旁边还有桌子和黑板/活动挂图。一些人可能拥有最新的电脑屏幕直播技术，而另一些人可能依赖纸张和马克笔。自应急响应成为协调一致的团队活动以来，各种形式的应急运行中心(EOCs)一直是应急管理的核心。随着COVID-19大流行的到来，特定于健康的，更广泛地说，以灾难为中心的EOCs受到前所未有的压力。这些平等机会有助于在全球范围内，特别是在公共部门，以前所未有的规模作出回应，有助于进一步验证这一概念。许多司法管辖区从2020年3月开始启动应急行动中心(EOC)以应对COVID-19大流行。COVID-19要求公共和私营部门领导人利

2、用现有或新建的基础设施来“协调资源、信息、，以及应急风险沟通，以应对公共卫生威胁。”这是一个结合了多年来几次经验的说明性故事。十多年前，一家医疗机构遭到黑客攻击。随后的调查显示，黑客利用的许多问题已经被该组织监控。问题是，闪烁的红灯太多，都被忽视了，不可能知道哪个红灯会变成真正的危机，哪个红灯是可以得到充分控制的风险。这也是公共卫生领域的一个普遍问题。撇开COVID-19不谈，各国政府为寨卡、埃博拉(2014年，西非)和SARS设立的EOC和应对措施需要一到四个月的时间。3良好的预警系统不会试图预测一切，也不会过于具体。他们通常会选择一组有限的潜在问题，这些问题满足三个标准-高速、高冲击和“最

3、小可能性”(用作阈值标准，而不是明确的优先顺序)。然后，他们定义了什么样的数据最有可能标记一个问题，以及信号强度随着事件的增长和速度的加快而增加的速度。他们很清楚，这些指标的水平到底会导致一个专门的EOC站出来应对这一问题，并将数据收集的重点放在以尽可能准确和快速的方式获取这方面的信息上。一旦指示灯发出红光，接下来发生的根本性故障就是人为故障。历史上(包括COVID-19的历史)充斥着这样的例子：组织内部的个人意识到一场大的破坏即将发生，但却未能将机构付诸行动。制定明确的上报协议和呼叫树，使领导者能够暂停怀疑并集中精力将组织转向紧急行动，这一点至关重要。对于卫生EOC，这可能包括对主要触发因素的明确概述(例如，管辖区风险最大的前10至15种疾病)，横截面领域的其他利益相关者绘图(例如，灾害应对、私营部门)，以及对核心供应的供应链要求的详细概述(例如，个人防护设备、基本药物)。对于一般EOC，这可能至少包括风险领域的核心技术专家及其各自的应对计划，包括传染病。理想情况下，这些信息应至少每年审查一次，以确保相关信息的最新性质。