怡安：怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编（42页）.pdf

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1、需要大样本量作为分析基础之外，上述其他方式都是定性分析，采用这些方法的时候，受访者的数量绝不是决定因素，每位受访者所提供信息的丰富程度才是。换言之，对 1 位表达能力优秀、对自我和他人行为有深入观察及思考的受访者进行 1 小时的深度采访，极有可能胜过和 10 位虽然表现优异但总结能力和表述能力不佳的受访者各聊上30分钟。最后，还需要外部的对标为模型添上最后一块砖瓦，从外部视角给到模型一次客观的审视，查漏补缺，往往会激发出一些新的火花。对标对象的选择不需要局限在同行业的龙头企业，也可以是其他行业的优秀标杆，或面临相似挑战(转型期 / 上市 / 并购等)的企业，或位于同等市场地位的企业，或处于相同

2、发展时期(初创 / 青春 / 成熟期等)的企业等等。由于多数企业的人才标准都是内部信息，网上极少披露最新的或最完整的胜任力模型供企业参考，所以外部对标这一动作更多需要借助第三方的输入来完成。当然，对于现在多变的业务环境而言，胜任力模型的构建必然不是一成不变，一劳永逸的。企业可以评估自己可投入的时间和成本，对上述的建模方法做减法，只要依旧遵循了多维度、多层次的原则，模型是可以极大避免主观的，科学的建模也让组织内部更加信服和接受成果的可靠性，保障了后续的推广和应用。随着市场变化，许多企业还会面临模型迭代的问题。不迭代过时，而过于频繁的迭代又会损害公信力，因此时机的选取尤为重要，一般在进入新的战略周

3、期前 / 组织业务转型时 / 收并购动作后 / 组织架构调整后是常见的模型迭代节点。不好的胜任力模型一定无法深入人心，但没有深入人心的模型却不一定要背上“不好”的锅。胜任力模型是一个标准化、理想化的成功人才缩影，和其他任何新的流程机制的推广一样，在短期内都可能会打破固有做法，违背个性化，从而降低人才管理工作的效率，但是从长期来看，好的流程机制对于人才管理工作一定有正面的促进作用。因此，人力资源从业者必须重视推广环节，并做好持久战的准备。在推广前务必获得高层管理者的认可和大力支持，才能有条件、有底气地步步推进。企业越大，分布越广，胜任力模型的推广工作就越困难。像张贴海报，开宣导会，邮件说明等传统的方式方法，往往收效甚微。但如果我们转换视角，将管理者和 HR 都视为“产品经理”，把胜任力模型作为一项好的产品和服务推给我们的“顾客”，事情也许会变得不一样。当以营销的理念传播胜任力模型包括其他人力资源产品时，“产品经理”们需要研究顾客的特点和他们偏好的接收信息的方式，创造频繁且多样化的触点，并在每次接触时提供美好的体验，甚至收集顾客的反馈意见以便不断改进。很多对此富有经验的企业会将胜任力模型以视觉化、动态化的形式呈现，融入主题性的团队建设活动或公益活动中，对于展现卓越胜任力的员工给予他人羡慕的奖励等，做到处处有模型，润物细无声。