IBM：能源与电力行业：转变观念为不断变化的能源世界创造新业务模式（14页）.pdf

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1、从客户获得适当的许可后，平台拥有者也可以收集用户的能源使用模式信息，建立档案，并将这些档案销售给能源和非能源(例如装置)零售商。对于能源营销门户，零售商愿意为这些信息付费，因为他们可以从中获益。最终用户档案也包括他们愿意提供的需求响应信息;这些信息可用于在需要这样的响应时与能源零售商交换，以抵用费用。因此，现金可以在零售商和最终用户之间的两个方向上流动，而交易在这两个方向上由平台拥有者实现。需要注意的是，在这两个例子中，平台拥有者是一个单纯注重平台运作以及数据收集和交换的公司。除最终用户外，生态系统中的任何一方都可以作为平台拥有者-表面上，这可以看作该方在图中的价值交换角色与位于中心的平台拥有

2、者角色“相叠加”。例如，设备制造商可以建立多边平台，并承担平台拥有者的职责，包括与应用提供商、最终用户和能源零售商的所有交互。平台搭建的挑战如果一边的潜在用户在另一边的用户数量不足时不愿意积极参与，则新平台开发早期可能遇到严峻的挑战。通常，平台提供商必须提前“搭建”平台，无论是为一边提供补助，使充足数量的人员加入平台，还是引入具有吸引力或者高度知名的交易合作伙伴独家加入平台。平台运行后，利润可能非常丰厚。如果不能运行，这一投资带来的失败会很严重。同样，在平台能够存在并带来利润的大多数情况下，强大的网络效应和高门槛意味着这个领域仅为少数平台拥有者提供了空间(有时只有一个平台拥有者能够进入)。当前

3、的能源提供商在这个市场阶段具备优势，原因在于他们已经与大量客户建立了关系。这些数量充足的客户可在平台的一边吸引来自应用、服务和设备提供商的注意。与从头开始创立的公司必须采取的方式相比，这一战略不仅开发成本低，而且风险较小。成功取决于新网络中已经在平台一边成为平台客户的潜在参与者。在电力行业中，用户已购买的产品和服务的价值不依赖于另一边的存在。在这种情况下，平台拥有者尽力促成现有客户群和平台另一边的至少一个新参与者之间的交易，为前者增加新功能、服务或能力，从而鼓励双方之间的交易。例如， Google最初作为Web搜索服务供应商而成立(Google. com和其它通过许可而建立的站点)。在最初的两年内， Google的唯一收入来源是搜索引擎许可费。然而，在积累了大量最终用户后，公司有能力向这些客户推出付费列表广告，并使其成为有史以来最能赢利的多边平台之一。成功转型所需的能力希望成为平台拥有者的公司需要在营销、销售及客户关系管理方面拥有关键的能力。另外，由于平台参与者已经以现有的电力客户形式存在，这使得电力提供商(或者集成化电力公司的零售业务)有能力应对在获得平台所有权后的挑战。然而，其它要求不一定需要通过内部技能来满足。