五粮液-二次创业结硕果浓香大王再起航-210801（37页）.pdf

1、产能布局一马当先，静候时间兑现价值。本轮白酒复苏以来，随着消费者对白酒认知的成熟和辨别力的提升，品质突出的优质酒越发受到消费者青睐，具有优质产能的酒企能够抢占发展先机。对于浓香型白酒企业而言，高端酒产量主要依赖于窖池的数量和窖龄。从 1958年首次扩产到 21 世纪初期，五粮液共进行了 5 次大规模产能扩建，当前公司拥有窖池 3.2万余口，具有年产 4 万吨级的酿酒车间，拥有年产 20 多万吨商品酒能力和 60 万吨原酒储存能力。五粮液有着全行业最具前瞻性的产能布局，浓香酒产能规模稳居行业第一。伴随着主力窖池迈入成熟期，高端酒产能端供给充足，有望尽享高端酒扩容红利。历史问题：贴牌模式&

2、大商制弊端凸显，改革缓慢憾失龙头缘起：贴牌模式&大商制，实现低成本快速扩张。公司在上世纪 90 年代创新推出买断经营和品牌 OEM 模式，一方面利用大商的分销网络和客情资源实现低成本快速扩张，另一方面贴牌产品贡献营收增量，公司也因此成为一代“中国酒业大王”。在当时看来，五粮液选择贴牌生产和大商制模式有其内在的合理性：1)浓香酒由于工艺问题，仅有 10%-15%可做高端酒，五粮液 40 万吨产能(其中固态产能 20 万吨)需要全国化的市场方可消化;2)当时大商制是主流的渠道模式，借助大商资源可以实现低成本快速扩张;3)当时居民品牌意识较为淡薄，公司亦将规模和销量作为主要增长目标。然而，伴

3、随着居民品牌意识崛起，聚焦大单品和渠道精细运化运作成为行业趋势，过往贴牌模式和过分依赖大商制的弊端日益凸显;再加之公司价格策略出现失误，改革力度欠缺，憾失行业龙头地位，具体来看：1)贴牌产品杂乱无章，极大稀释主品牌形象。五粮液创立 OEM 模式以来，代理商更多从自身利益出发，开发出大量低廉的买断品牌，这些低端产品缺少系统的品牌规划，恶性抢占渠道资源，同质化竞争严重;而且众多产品与高端五粮液外观相似，使得主品牌辨识度大大降低，拖累了五粮液的高端形象;与此同时，部分优秀的系列酒子品牌也被杂牌产品所侵蚀，这些数量众多的“超生”子品牌，严重稀释五粮液的品牌价值。2)渠道掌控能力薄弱，大商制弊端日益凸显。公司采用的大商制模式尽管有着低成本快速扩张的优势，但是伴随着白酒进入买方市场，过分依赖大商制的弊端暴露无遗。具体来看，五粮液将市场开发和销售政策等授权给总经销商全权负责，与终端消费者距离较远，无法及时掌握市场变化并作出反应;其次，公司无法有效管控经销商和价格体系，特别是行业景气度下行时，大商追求高周转而低价甩货现象频发，厂商间呈现明显的博弈关系;最后，公司对大商依赖程度较高，大商议价能力较强，导致大小商返利等政策差异较大，小商积极性受到打击。