五粮液-酱香酒热潮下的高端白酒的竞赛-210723（26页）.pdf

1、从去年开始，公司开始重点布局团购渠道，公司成立了团购事业部，团购渠道预计今年将成为五粮液渠道增量的重要渠道。去年经过努力，公司团购占比接近 20%，2021 年公司进一步加大团购力度，率先在成都市场进行试点，欲减少平台经销商数量，将经销商转做团购商。同时加大团购的力度，预计团购占比会进一步提升。在新零售领域，五粮液也加紧布局，2020 年 5 月，五粮液新零售管理公司注册成立，7 月正式落户成都，标志着五粮液向数字化转型纵深发展的前进。五粮液新零售公司将致力于打造酒业第一家集品牌宣传平台、产品销售平台、消费者互动平台和线上市场管理平台为一体的“垂直生态赋能平台”。除了以互联网思维开展消费者运营

2、外，五粮液新零售公司也将承担起五粮液线上供货源头的角色。未来所有五粮液核心单品“普五”的线上货源都将归拢到新零售公司去，五粮液将借此加强对渠道的管控力，降低电商平台对批价的干扰力。近几年来，五粮液通过数字化改革，强化渠道管理能力，不断提升管理效率。1）公司自 2017 年开启数字化改革之路，2017 年与 IBM 合作建设数字平台，2018 年数字化物流平台建设完毕，2019 年建设全渠道数字化营销决策平台，形成“消费者驱动，平台化运营，数字化支撑”的营销体系。通过数字化体系，五粮液厂家、各级经销商、终端、消费者层层扫码，经销商的销售情况、库存情况、销售价格、销售区域都会被系统监控到，五粮液可

3、以以此快速感知市场情况。2）五粮液通过实施控盘分利政策，利用信息化的手段提升了对经销商和产品的管控，有效解决了之前存在的经销商互相竞争等问题的管理漏洞，管理效率大幅提升，管理能力也不断增强。控盘分利模式不仅可以第一时间得到产品的销售信息，而且公司对经销商的控制与协调能力也得到了提高。2019 年开始，五粮液开始推动渠道扁平化改革，公司改革片区中心制为营销战区制，以省划分基础，将原 7 大区域营销中心裂变为 21 个营销战区，由此将公司营销职能从大片区层面前移至省级层面，更加贴近渠道和市场。针对公司早期相关营销政策落地难的情况，公司加大了对销售队伍的建设，匹配营销组织的变革、增加营销执行队伍的战斗力。2019 年 4 月公司面向全国市场营销业务人员，招聘包括营销战区渠道运营经理、费用核算专员等 100 名营销人才，进一步扩大销售队伍。至 2020 年底，公司销售人员达到 1156 人，较 2018年人数增长近一倍。在激励体系方面，公司探索可持续的中长期激励机制，薪酬改革方面，设定合理的考核指标，充分激发全体干部员工的积极性。五粮液早在 2010 年就筹划员工持股计划事项，直到 2015 年员工持股计划草案公布，2018 年 4 月 19日，五粮液非公开发行股票正式实行，2021 年 4 月 19 日锁定期届满，员工持股计划获得 11 倍的投资收益。