美的集团-深度报告：继多元化霸业开双赛道宏图-180628（49页）.pdf

1、区域需求未成熟，经济发展不足。由于中前期全球化的成功经验使惠而浦高度信心膨胀，过快照搬地投资中国与非洲，但对应家庭收入尚未能与企业战略接轨，导致对区域预估性错误，实际市场放量偏低。事实上，中国直到 2000-2011 年间才进入家电飞速发展期。 同期过于庞大的扩张方向，导致对区域现状探究不足，决策失误。以中国市场为例分析失败原因：1）对中国市场不熟悉，定位有氟冰箱出现偏差，造成产品落后；2）管理层混乱，舍弃中国公司原有销售渠道而盲目自建销售网络，导致成本过高，扩张受阻；3）国内竞争者的快速模仿和强大竞争能力，这也造就了今日的中国家电三巨头。 同时，惠而浦的快速收购战略对自身盈利能力也造成了负面

2、影响。其过快的、过高强度的收购操作对惠而浦财务造成极大压力，而收购之后同时对多区域企业的产线扩张、产品调整及渠道拓展等，导致成本的大幅上涨，盈利能力下滑甚至亏损。这之后的故事是，随着中国白电史诗级崛起，自 2008 年金融危机导火索后，惠而浦在全球的白电老大地位逐渐被取代。2009 年冰箱被海尔超越，2012 年更是整个大家电行业均被中国龙头超越。昔日以快速扩张著称的国际龙头，最终也失势于扩张速度上。但惠而浦全球化中前期的成功经验，尤其是快速进入市场的合资并购战略，值得我们深入学习。惠而浦在合资并购期间，通过建立品牌多样化快速开发市场。早在 1957 年进入巴西时，惠而浦就开始持有当地品牌。随

3、着全球化推进，惠而浦通过持有各地品牌，短时间内集成海外资源，从而大幅减少开拓成本和风险，实现快速扩张。多品牌差异化价格定位，协同促进市场覆盖。惠而浦通过多品牌定位覆盖各价格区间的消费者人群，避免消费者对主品牌的冲击损失。如在北美，KitchenAid 定位高端市场，Whirlpool 为中端主力市场，Roper 则覆盖低端市场，从而实现市场占有率最大化。至今惠而浦已形成了 Whirlpool、Maytag 和 KitchenAid 三大全球化品牌构建下，多区域性品牌局部发展的品牌架构。通过全球化品牌构建企业价值并确保客户忠诚度，而区域性品牌则维护原有客户、渠道并快速开拓市场。惠而浦极强的品牌驾驭能力，促使其在北美、欧洲、巴西、印度市场获得成功，除欧洲外是以上区域市占率均达第一，欧洲份额也稳居第 2-3 名。